финансы
Добавить сайт в избранное
всё о финансах
финансы
банк и кредит
управление финансами
финансы и персонал
финансовая отчетность
страхование
полезная информация по финансам
Управление финансами
Финансовый менеджмент
Финансовый маркетинг
Финансовые расчеты
Кассовые операции
Аудит
Главный бухгалтер
Бухучет
Банки
Кредит
Вклады
Кредитные карточки
Автоматизация бизнеса
Безопасность финансов
Управленческий учет
Управление знаниями
Управление
Зарплата персонала
Командировочные расходы
Управление персоналом
Пенсионный фонд
Внебюджетные фонды
Деловое общение
Составление отчетности
Первичные документы
Проверки
МСФО
Страхование в СМИ
Страхование на Западе
Рынок страхования
Автострахование
Новости страхования
Медицинское страхование
Страхование недвижимости
Страхование вкладов
Личные финансы

Как держаться цели

Признайтесь, господа руководители: в ваших организациях цели рассеиваются. Вы тщательно разрабатываете их на общефирменном уровне, но, проходя через разные подразделения и сотрудников до конечных исполнителей, ваши цели настолько преломляются через личные и групповые интересы, что на низовом уровне от них мало что остается.

Коммерческий директор одной крупной оптовой фирмы жалуется мне: “Я только что посетил наш филиал. Хоть и отдаленный город, но филиал всегда был на хорошем счету, давал большие обороты. А когда я там вник в структуру продаж — ужаснулся: основные объемы они делали на сопутствующих товарах. Почему-то там сложилась такая конъюнктура, что по сопутствующим товарам спрос превышал предложение. Я обратился к директору филиала — ведь вы же упускаете нашу стратегию продвижения основного продукта. А он виновато бормочет: "Какая стратегия… вам же нужна прибыль? Мы и даем ее не хуже других". То есть от наших больших планов и программ они не восприняли ничего, кроме текущей прибыли”.

Чем крупнее и старше организация, тем сильнее в ней такое рассеивание целей. Как же его преодолеть? Как объединить цели сотрудников и подразделений вокруг целей фирмы? Есть несколько способов. Но главный среди них — грамотное определение служебных функций.

Смею заявить, у нас никто не умеет этого делать, хотя все делают это непрерывно. Скажу больше, руководители не догадываются, какой огромный управленческий ресурс содержится в работе над служебными функциями.

Как-то я застал своего клиента, владельца крепкого бизнеса средних масштабов, за характерным занятием: он нервно черкал проект описания служебной функции, представленный начальницей его службы рекламы. А та взяла этот проект из типовых рекомендаций, в большом количестве публикуемых в разных сборниках. Мой клиент читает с издевательскими интонациями: “Определение наиболее эффективных направлений проведения рекламы с учетом особенностей выпускаемой продукции и конъюнктуры рынка”. В чем смысл этой фразы, возмущается он, неужели может быть наоборот? “Наименее эффективных <...> без учета особенностей продукции”. Или “вопреки конъюнктуре рынка”?! И продолжает дальше: “Зачем в должностной инструкции перечислять все виды рекламных носителей и действия, которые рекламист должен с ними совершать? Мы что, берем на работу незнаек? Они же должны лучше знать, что и как им делать”.

Когда он успокоился, я спросил его: а вам, как предпринимателю, что должна обеспечить служба рекламы? “Ну ясно что, — отвечает он, — прежде всего, новых клиентов, желательно, чтобы среди них побольше было клиентов моих конкурентов. А кроме того, определенную репутацию у моих дилеров, пользователей, поставщиков”. — “Так давайте так и запишем в служебные функции начальницы службы рекламы”.

Вот другой пример. На одном машиностроительном заводе я проводил деловую игру с руководителями. Каждый из них должен был изложить суть своих функций. Завотделом подготовки рабочих кадров оказалась первой: “Мы разрабатываем программы обучения бригадиров, мастеров, рабочих, подготавливаем для этого специальные стенды, классы, расписания, оборудование”. Словом, за 10 минут она представила полное описание всего, что делает отдел. Теперь вопрос участникам: кто из вас, условно говоря, покупает описанные функции отдела? По условиям игры начальники цехов сформировали свою позицию и доложили ее в следующем виде: “Понимаете, уважаемая, ваши программы, стенды и прочее мы покупать не можем, поскольку не в состоянии их оценить. А вот что бы мы у вас охотно купили — у нас один участок переходит на производство нового узла. К сроку подготовьте нам 18 рабочих, которые могли бы без раскачки и брака сразу производить новое изделие”.

Итак, есть два подхода к определению служебных функций. Один из них — традиционный и привычный — через перечень действий работника. Но разве можно создать документ, который перечислит все необходимые действия? Нет, конечно. А у вас бывает так, что сотрудник все предписанное ему выполняет, а работа валится? Я к тому, что перечень действий не лучший способ определения служебных функций.

Как альтернативу ему предлагаю продуктный подход к определению функций. Его суть в том, что мы формулируем сотруднику прежде всего тот конкретный результат, который он должен обеспечить фирме — будь то новые клиенты, качественно подготовленные рабочие или что-то вроде этого. Вот вам и определение: функция есть общефирменная цель, переведенная на уровень конкретного подразделения или сотрудника. В этом весь смысл работы над таким документом.

Продуктный подход позволяет руководителям в ясной и точной форме ответить на вопрос: чего же именно фирма хочет от каждого своего подразделения и сотрудника? Предлагаемый подход как раз и дает менеджменту инструмент преодоления рассогласованности целей — распространенной и опасной болезни многих наших организаций. Потому что именно через такое определение служебных функций можно соединить цели и действия сотрудников в одном направлении, интегрировать всю структуру вашей фирмы вокруг ваших приоритетов.

 

 

 

Перепечатка материалов без активной ссылки на http://prosmibank.ru/ запрещена.