финансы
Добавить сайт в избранное
всё о финансах
финансы
банк и кредит
управление финансами
финансы и персонал
финансовая отчетность
страхование
полезная информация по финансам
Управление финансами
Финансовый менеджмент
Финансовый маркетинг
Финансовые расчеты
Кассовые операции
Аудит
Главный бухгалтер
Бухучет
Банки
Кредит
Вклады
Кредитные карточки
Автоматизация бизнеса
Безопасность финансов
Управленческий учет
Управление знаниями
Управление
Зарплата персонала
Командировочные расходы
Управление персоналом
Пенсионный фонд
Внебюджетные фонды
Деловое общение
Составление отчетности
Первичные документы
Проверки
МСФО
Страхование в СМИ
Страхование на Западе
Рынок страхования
Автострахование
Новости страхования
Медицинское страхование
Страхование недвижимости
Страхование вкладов
Личные финансы

Зачем делать деньги

Начинать разговор с предпринимателями о целях нелегко, а завершать — интересно. В начале разговора они обычно проблем тут не видят: а какие еще могут быть цели у бизнеса — прибыль, она и есть цель. Прибыль, говорите? И долго вы эту цель выбирали?

Говорю как консультант клиенту: организационная диагностика очень часто показывает, что главная причина неблагополучия организации кроется в ее целях.

Приоритеты фирмы на перспективу не определены или же выглядят крайне туманно. У руководителей весьма противоречивое представление о целях. Достижимость не просчитана. И вообще многие фирмы живут текущим днем, катятся по накатанной колее.

Между тем управленческое консультирование предлагает современным руководителям немало эффективных подходов к работе с будущим их организаций.

Прежде всего разберемся с уровнями целеполагания, на которые способна фирма. Глава компании говорит мне: “Мы очень успешная организация, вовремя следим за колебаниями спроса, быстро встраиваемся в новые тенденции на рынке”. Я отвечаю: “Это делает вам честь, но означает, что у вас реактивное управление. Сегодня этого мало. Другие фирмы выходят на проактивное управление, т. е. не только реагируют и приспосабливаются, но и воздействуют на спрос, упреждают нежелательные тенденции на рынке, активизируют нужные”.

Пример. Был у меня клиент — замечательный предприниматель в одежном бизнесе. Он поставил передо мной задачу мощного прорыва. Я предложил ему проактивный подход на рынке мужских костюмов. Тогда почти все мужчины носили двубортные костюмы — такая была мода. Отраслевые маркетологи предсказывали, что следующая волна выплеснет наверх однобортные пиджаки. Эту волну мы и решили оседлать.

Мой клиент заказал в Португалии пару тысяч не просто однобортных костюмов, а на четыре пуговицы, с высокими лацканами. А фабрики-производители потребовали от него сразу полную предоплату. Вывести из оборота такую сумму ему было трудно.

Мы решили провести конференцию дилеров, предложить им войти в пул. Явилось больше 20 представителей компаний-партнеров. Предложение войти в закупочный пул на однобортные костюмы у большинства из них вызвало недоумение. Только четверо присоединились к данной закупке. И когда товар распределился по их сетям, наценка в их магазинах доходила до невиданных даже для начала 1990-х гг. процентов. Именно таким образом было ускорено изменение спроса в данном сегменте рынка. И пока большинство пассивно плыло по течению, участники пула снимали сверхприбыль.

Это был первый в моей практике сильный опыт применения проактивного подхода к стратегии бизнеса. Но сейчас он с трудом и медленно, но находит все более широкое применение в российском менеджменте.

Ну, а прибыль… А что прибыль? Она встроена в любой бизнес как минимальное условие его существования. Говорить: цель моей фирмы прибыль — все равно что говорить: моя цель дыхание. Есть даже специальное понятие для обозначения столь элементарного уровня целеполагания.

Такие встроенные в бизнес-организации цели, как прибыль, безопасность, целостность, управляемость, относятся к телеономии, т. е. к целям, которые не подлежат выбору. Более высокий уровень — целеустремленный: это когда фирма в состоянии вырабатывать и достигать новые цели (выход на другие сегменты рынка, другую клиентскую группу, дифференциация или интеграция бизнеса и т. п.).

Главное здесь — создание конкурентных преимуществ. И снова вопрос: что считать конкурентным преимуществом? Вы закупили новое оборудование, существенно повысили квалификацию ключевых сотрудников, создали новый брэнд — все это и есть конкурентные преимущества? Отнюдь. Давайте освоим еще одно очень важное понятие — фокус конкуренции. Названные здесь достижения, безусловно, являются факторами успеха. Но конкурентными преимуществами они станут лишь в том случае, если попадут в фокус конкуренции.

Он состоит из тех критериев, по которым ваши клиенты, покупатели делают свой выбор в пользу ваших товаров и услуг или же отворачиваются от них в сторону конкурентов. Нередко бывает, что большие затраты на технологии, знания, товары приводят к убыткам, потому что они проходят мимо фокуса конкуренции. А в нем сейчас на первом месте не только соотношение цена — качество, к чему мы уже привыкли. Скорость поставок, форма обслуживания, комплексность продукта все чаще становятся определяющими в фокусе конкуренции на самых разных рынках. И значит, в этих направлениях следует создавать конкурентные преимущества — такова постоянная цель современного бизнеса.

Еще один заход на работу с целями — формирование образа желаемого будущего, так называемого vision — видения. Какой вы хотите видеть свою компанию через 5-8 лет?

Только не говорите мне — стать лидером или что-то в этом роде. Это будут просто слова, пока вы не ответите на вопрос о конкретной доле рынка, которую вы хотите занять в вашем регионе, нише, продукте, о том, какими средствами вы сможет обеспечить такое продвижение.

 

 

 

Перепечатка материалов без активной ссылки на http://prosmibank.ru/ запрещена.