финансы
Добавить сайт в избранное
всё о финансах
финансы
банк и кредит
управление финансами
финансы и персонал
финансовая отчетность
страхование
полезная информация по финансам
Управление финансами
Финансовый менеджмент
Финансовый маркетинг
Финансовые расчеты
Кассовые операции
Аудит
Главный бухгалтер
Бухучет
Банки
Кредит
Вклады
Кредитные карточки
Автоматизация бизнеса
Безопасность финансов
Управленческий учет
Управление знаниями
Управление
Зарплата персонала
Командировочные расходы
Управление персоналом
Пенсионный фонд
Внебюджетные фонды
Деловое общение
Составление отчетности
Первичные документы
Проверки
МСФО
Страхование в СМИ
Страхование на Западе
Рынок страхования
Автострахование
Новости страхования
Медицинское страхование
Страхование недвижимости
Страхование вкладов
Личные финансы

Поставщики

Сегодня при выборе поставщиков руководство крупной компании обращает внимание не только на качество предлагаемой продукции или уровень сервиса. Дополнительные преимущества приобретает тот поставщик, который может детализировать затраты компании-заказчика по центрам ответственности.

Сейчас весьма распространена практика, когда для целей управленческого учета в компании выделяют центры ответственности, каждому из которых присваивается уникальный код. Каждый сотрудник также имеет свой табельный номер. Таким образом, все затраты, которые осуществляет конкретный работник, легко отнести на тот центр финансовой ответственности (ЦФО), в котором он работает.

Когда компания приобретает что-либо для определенного ЦФО, например для администрации, трудностей с распределением затрат не возникает. Но как быть, если организация расходует средства на конкретных сотрудников?

Возьмем мобильную связь. Допустим, на переговоры в месяц сотрудники потратили 10000 долларов США, на эту же сумму поставщик услуг выставил счет. Конечно, бухгалтерия может распределить затраты пропорционально, например, количеству сотрудников отдела. Однако это будет лишь приблизительный расчет. На практике крупные предприятия решают данную проблему следующим образом: они договариваются с поставщиками, чтобы те в приложении к счету указывали дополнительную информацию. Так, помимо наименования услуги и ее стоимости могут быть указаны фамилия и имя сотрудника, потребившего данную услугу, а также код центра затрат, к которому этот работник относится.

Сбор информации без потерь

Поставщик и заказчик должны согласовать формы счетов и перечислить обязательные для заполнения поля. Образцы этих документов можно приложить к договору.

Затем партнеры должны разработать документ, который регламентирует процедуру выставления и оплаты счетов. Его составляют в произвольной форме, но обязательно прописывают и согласуют следующие моменты:

– сроки и этапы выставления счетов. Количество этапов зависит от сложности биллингового процесса и количества вовлеченных в него лиц, как правило, в процедуре достаточно 4-5 пунктов.

– ФИО и должности ответственных лиц. Со стороны заказчика, это могут быть сотрудники, которые отвечают за проверку счетов. Например, специалист службы снабжения, офис-менеджер, сотрудник бухгалтерии и т. п. То есть лица, отвечающие за содержание счета, а не за его форму или правильность оформления.

Следует обратить особое внимание, что в процедуру выставления и оплаты счетов нужно обязательно включить пункт, предусматривающий обновление данных о сотрудниках компании. Их переход из одного подразделения в другое, появление новых кадров приводят к необходимости периодического обновления. Следовательно, в документе, описывающем процедуру, следует прописать, что компания-заказчик каждый месяц будет присылать файл, содержащий следующие данные по сотрудникам: табельный номер, ФИО и код центра затрат.

Для регулярного обновления центров затрат заказчик должен назначить лицо в своей компании, ответственное за ведение такого файла. Например, эти обязанность может выполнять работник бухгалтерии. Постоянный обмен информацией позволит избежать пробелов в счетах, а, следовательно, и проблем со списанием затрат. Покажем, как работает вышеописанный алгоритм действий, на примере деловых поездок.

Пример

Деловые поездки сотрудников ЗАО «Данат» организует сторонняя организация – туристическое агентство. Его услуги включат в себя заказ билетов, бронирование гостиниц, заказ такси, оформление виз и прочие услуги, которые оказываются конкретным сотрудникам компании. Около 100 сотрудников ЗАО «Данат», работающих в разных подразделения, регулярно совершают деловые поездки. Заказывает эти услуги у поставщика специальный трэвел-менеджер. Для качественного ведения управленческого учета расходы каждого сотрудника относятся на его центр затрат. Для этого с поставщиком была достигнута договоренность о том, что он не просто выставляет счет на общую сумму, разбив ее по видам услуг, но и предоставляет подробную расшифровку к счету по каждой услуге. Расшифровка включает содержание самой услуги, фамилию и имя сотрудника (при необходимости, отчество), а также код его центра затрат. Такая подробная информация нужна не только для бухгалтерии. Ведь указание имен и фамилий сотрудников позволяет контролировать расходы средств по компании в целом, и, кроме того, является подтверждением самой услуги. Далее эти данные попадают в бухгалтерию ЗАО «Данат», где затраты списываются по центрам ответственности, согласно полученной расшифровке к счету. Теперь данные собраны, и финансовая служба может использовать для целей учета и анализа.

Издержки детализации

Конечно, предоставление подобной расшифровки к счетам является дополнительной работой, которую приходится выполнять поставщику, чтобы соответствовать требованиям заказчика. Поэтому плата за его услуги при способе расчетов посредством выставления счетов может быть несколько выше. У заказчика также увеличиваются трудозатраты, так как появляется кредиторская задолженность, то есть задолженность перед агентством за оказанные услуги, а вместе с ней и работа по проверке счетов и контролю над их оплатой. Поэтому может появиться мысль: «А почему бы трэвел-менеджеру или секретарю в своем заказе сразу не проставить центр затрат? Меньше работы, затрат и не надо ничего усложнять». Возможно, для обеих компаний это было бы проще. Однако человеческий фактор дает о себе знать – секретарь может ошибиться и указать в заявке неверный код, сотрудник агентства также может внести неверные данные в биллинговую программу. В случае, когда центр ответственности указан неправильно, и у поставщика отсутствует полная и достоверная информации о ЦФО, он не сможет проконтролировать, правильно ли проставлены их коды. В итоге это приведет ко многим трудностям в учете. Так что чем выше уровень автоматизации, тем лучше. Поэтому привлекать поставщиков к контролю над центрами затрат в расшифровках к счетам все-таки нужно.

Итак, как показывает практика, даже самая удачная идея не будет работать, если не продумать ее до мелочей, и вместо ожидаемых результатов, она принесет компании проблемы и убытки (в виде штрафных санкций за неоплату счетов). Вместе с тем затраты на ведение управленческого учета велики, и компания не может себе позволить получать какую угодно информацию, а только точную и достоверную. Поэтому при выборе поставщиков нужно обращать внимание не только на качество оказания услуг и уровень сервиса. Важно также выяснить, насколько они технически готовы выполнять предъявленные к ним требования. Новые идеи приводят с собой и новые требования, кто им соответствует, тот и получает заказы.

Юлия Коваль , финансовый аналитик

Источник: журнал Консультант

Нужно ли бороться с дебиторской задолженностью
Пытаясь сократить дебиторскую задолженность, руководство компании старалось работать с покупателями по предоплате и держать на складе минимальные товарные остатки. Кончилось это тем, что у фирмы возникли серьезные проблемы со сбытом. Кроме того, низкий объем реализации негативно оценили потенциальные инвесторы…

Дебиторская задолженность, или счета дебиторов – неотъемлемый элемент сбытовой деятельности практически любого предприятия. Конечно, все фирмы стараются реализовывать продукцию на условиях оплаты по факту или даже предоплаты. Однако по ряду причин (конкуренция, недостаточная ликвидность покупателей и т. п.) продавцам нередко приходится предоставлять клиентам отсрочку платежа, или коммерческий кредит.

Счета дебиторов заслужили репутацию непроизводительного актива, связывающего дефицитные финансовые ресурсы. И действительно, слишком высокая доля дебиторской задолженности в общей структуре активов снижает ликвидность и финансовую устойчивость предприятия. Это связано с тем, что она повышает риск неплатежей и связанных с ним финансовых потерь.

С другой стороны, полностью отказываться от предоставления отсрочки платежа вряд ли целесообразно. Разумное использование данного инструмента стимулирования сбыта способно существенно увеличить валовый объем и рентабельность продаж. А это, в свою очередь, положительно отразится на финансовых результатах деятельности компании.

В связи с этим возникает проблема: как определить оптимальный уровень дебиторской задолженности, который позволит получить максимальную прибыль при имеющихся возможностях? Кроме того, для многих компаний актуальна задача выработки целостной кредитной политики в отношении дебиторов. Она должна учитывать финансовые возможности, конкурентные преимущества, стратегические установки и общий стиль работы фирмы. Кредитная политика, четко увязанная с другими элементами финансовой политики, может стать мощнейшим инструментом компании в конкурентной борьбе.

Что из активов «мертвее»?

Прежде всего попробуем опровергнуть распространенное мнение, что дебиторская задолженность представляет собой омертвленные оборотные активы и поэтому вредна.

Как известно, оборотные активы в процессе хозяйственной деятельности движутся примерно по такому циклу: Деньги – Товар – Дебиторская задолженность – Деньги. Что это означает ? Вначале фирма имеет некую сумму денег, покупает на них товар, затем реализует его покупателям – что-то по предоплате, что-то по факту, что-то в кредит. После этого она получает от клиентов деньги и цикл повторяется. Получается, что к стадии прихода денег от покупателей дебиторская задолженность находится существенно ближе, чем те же товарные остатки. На товар надо еще найти покупателя, а наличие счетов дебиторов означает, что он уже найден и, более того, согласен с нашими ценами и условиями поставки. То есть от компании требуется только дождаться прихода денег на расчетный счет (естественно, мы намеренно не принимаем в расчет разную ликвидность товара и ее связь с условиями поставки).

Получается, что дебиторская задолженность – более ликвидный актив, чем товарные запасы (если под ликвидностью понимать способность актива превращаться в денежные средства). Следовательно, в дебиторской задолженности активы не омертвляются, скорее наоборот, можно сказать, что они оживают.

Дебиторская задолженность как объект инвестиций

С точки зрения инвестиционного анализа вложения в дебиторскую задолженность ничем принципиально не отличаются от инвестиций в производственные мощности, земельные участки или ценные бумаги. Сохраняется ключевой мотив инвестиций – стремление получить в будущем дополнительные денежные потоки и постепенно возвратить первоначальные капиталовложения. В связи с тем возникает соблазн рассматривать инвестиции в дебиторскую задолженность как составную часть общего инвестиционного портфеля фирмы. Более того, появляется желание принимать решения по капиталовложениям исходя из тех критериев, которые используются в отношении инвестиций в другие активы.

К дебиторской задолженности, в принципе, вполне применимы основные показатели, используемые в инвестиционном анализе для оценки эффективности капиталовложений. Это чистая приведенная стоимость ( Net Present Value , NPV ), внутренняя норма доходности ( Internal Rate of Return , IRR ), индекс рентабельности ( Profitability Index , PI ) и др. Однако существует проблема, препятствующая широкому внедрению этих методов. Дело в том, что определить экономический эффект, получаемый фирмой от предоставления коммерческого кредита, весьма непросто.

Поясним подробнее. При предоставлении отсрочки платежа обычно руководствуются не только и не столько критериями максимизации финансового результата от сделки. Особое внимание уделяется таким чисто коммерческим аспектам, как максимизация товарного оборота, возможность получить крупного клиента, захватить долю рынка и т. п. Эти категории с большим трудом поддаются количественной оценке. Поэтому точное определение денежных потоков, которые будут сгенерированы в будущем в результате заключения сделки именно на таких условиях, становится весьма сложной задачей.

В связи с этим в подавляющем большинстве случаев приравнивание дебиторской задолженности к инвестициям в другие виды активов не совсем правомерно. Нельзя забывать, что дебиторская задолженность имеет двойственную природу, представляя собой финансовую и коммерческую категорию одновременно. Инвестиционный анализ вложений в дебиторскую задолженность может быть оправдан в отношении факторинга. В данном случае анализ покажет экономический эффект от поступления денежных средств в более ранние сроки, который может быть сопоставлен с комиссией (дисконтом) факторинговой компании.

Как финансовая категория, дебиторская задолженность представляет собой элемент оборотных активов, финансируемый за счет собственного или заемного капитала. При этом ее стоимость определяется возможностями альтернативного использования авансированных в нее средств. Как коммерческая категория, счета дебиторов являются частью продукции, уже проданной покупателям, но еще не оплаченной ими. Более высокая дебиторская задолженность при прочих равных условиях свидетельствует о большем объеме реализации. Для многих предприятий, особенно торговых, это не менее важно, чем валовая прибыль. Таким образом, однозначно сказать, является ли дебиторская задолженность бедствием или благом, нельзя. Истина, как всегда, находится где-то посередине.

Именно поэтому следует признать неправильным как безудержное кредитование покупателей без оглядки на реальные финансовые возможности предприятия, так и полный отказ от использования этого инструмента стимулирования сбыта. И именно в оптимизации кредитной и финансовой политики по отношению к покупателям многие предприятия могут найти существенные резервы повышения рентабельности и финансовой устойчивости.

Рентабельность против ликвидности

Кредитная политика предприятия должна строиться в четкой увязке двух ключевых показателей сбытовой деятельности – рентабельности и ликвидности. Без преувеличения можно сказать, что эти показатели являются взаимоисключающими. Связано это с тем, что ликвидные активы (к ним можно отнести денежные средства в кассе, на расчетном счете и в ликвидных ценных бумагах) практически не приносят прибыль и не генерируют приростные денежные потоки в будущем. Соответственно, если компания хочет быть абсолютно ликвидной, она вынуждена держать минимальные товарные остатки на складе и работать только по предоплате. Очевидно, что прибыль при такой стратегии будет стремиться к нулю.

Если же фирма стремится к максимальной рентабельности, она будет склонна по максимуму отгружать товары клиентам в кредит, пользуясь товарным кредитом собственных поставщиков. Дело в том, что других ресурсов при такой политике у нее просто не останется: все деньги будут превращены в товар, а складские остатки – в дебиторскую задолженность. В результате мы получим в балансе две зашкаливающие за разумные пределы статьи – дебиторскую задолженность в активе и кредиторскую в пассиве. При этом любой сбой в цепочке может привести к фатальным для фирмы последствиям.

Из приведенных примеров видно, что одинаково плохо стремиться как к максимальной ликвидности, так и к максимальной рентабельности. И кредитная политика как раз является механизмом поиска разумного компромисса, исходя из реальных возможностей фирмы по управлению активами и пассивами.

Оценка эластичности спроса

Формировать кредитную политику компании целесообразно на основе существующего спроса на продаваемую продукцию. В этой связи полезно знать, какова эластичность спроса покупателей по тем или иным показателям. Широко известен показатель эластичности спроса по цене, который показывает, на сколько процентов снизится спрос при росте цен на один процентный пункт. Применительно к дебиторской задолженности можно вывести аналогичный показатель – эластичность спроса по кредитной политике. Он будет давать ту же информацию, но в связи с изменениями в кредитной политике (например, рост спроса при увеличении отсрочки платежа на один день). Для расчета показателя эластичности достаточно знать, каков был оборот клиента при различных величинах отсрочки.

Следовательно, зная текущий уровень спроса, мы легко можем определить, какой была бы наша выручка и прибыль при запретительной кредитной политике (когда дебиторская задолженность равна нулю). Также можно будет сравнить прибыль с тем, что мы имеем на самом деле. А поделив разницу в прибыли на величину дебиторской задолженности, можно выяснить, какова ее рентабельность.

Подробнее о том, как следует строить кредитную политику на основе максимизации показателя среднедневной маржи , читайте в следующем номере журнала.

Срок давности иногда выгоднее прервать

Владимир Мещеряков , глава экспертной коллегии журнала «Практическая бухгалтерия»

«Хотелось бы обратить внимание читателей на следующий момент. Прежде, чем списывать дебиторскую задолженность, проанализируйте, выгодно это компании или нет. Если в текущем периоде компания получила убыток или прибыль, сумма которой меньше размера долга, то списывать задолженность невыгодно. Предприятие тогда не сможет сэкономить на налоге на прибыль*. В данном случае (и такой случай не единственный) компании лучше продлить срок исковой давности.

Чтобы прервать срок исковой давности и начать отсчитывать его снова, организация может обратиться в суд с иском к должнику. Тогда срок исковой давности прерывается в день, когда суд принял исковое заявление. Также течение срока прерывается, если должник признал за собой долг. Подтвердить это он должен письменно, прислав письмо или подписав акт сверки расчетов. Также подтверждением будет являться поступление от должника хоть какой-то суммы денег. В этом случае фирма-кредитор дебиторскую задолженность списывать не должна».

«С таким подходом можно поспорить…»

Олег Свириденко , консультант консультационной фирмы CARANA Corporation

Практически любой компании приходится принимать решение о том, насколько целесообразно предоставить контрагенту «товарный кредит». Безусловно, в большинстве случаев товарные запасы являются более «мертвым» активом, чем дебиторская задолженность. Однако рассмотрение ее как объекта инвестиций, на наш взгляд, по меньшей мере спорно. Подобный подход может быть применим только к счетам дебиторов торгово-посреднической компании, не формирующей существенных запасов и работающей «под конкретные сделки». В этом случае фирма действительно принимает инвестиционное решение о вложении средств в дебиторскую задолженность – как правило, с привлечением заемных средств в оборотный капитал.

Для других же предприятий (к примеру, промышленных) решение о производстве или покупке товара принимается еще в ходе финансово-экономического планирования. То есть к моменту потенциального принятия решения товар уже произведен (закуплен) и находится на складе. Поэтому здесь достаточно использовать традиционные инструменты для управления оборотным капиталом. Это приведенная стоимость денежных средств, оценка кредитных рисков (рейтинги контрагентов) и стимулирование предоплаты как элемент кредитной политики.

 

 

 

Перепечатка материалов без активной ссылки на http://prosmibank.ru/ запрещена.