финансы
Добавить сайт в избранное
всё о финансах
финансы
банк и кредит
управление финансами
финансы и персонал
финансовая отчетность
страхование
полезная информация по финансам
Управление финансами
Финансовый менеджмент
Финансовый маркетинг
Финансовые расчеты
Кассовые операции
Аудит
Главный бухгалтер
Бухучет
Банки
Кредит
Вклады
Кредитные карточки
Автоматизация бизнеса
Безопасность финансов
Управленческий учет
Управление знаниями
Управление
Зарплата персонала
Командировочные расходы
Управление персоналом
Пенсионный фонд
Внебюджетные фонды
Деловое общение
Составление отчетности
Первичные документы
Проверки
МСФО
Страхование в СМИ
Страхование на Западе
Рынок страхования
Автострахование
Новости страхования
Медицинское страхование
Страхование недвижимости
Страхование вкладов
Личные финансы

Бизнес - процессы

Большинство российских компаний выстроены в соответствии с выполняемыми их подразделениями функциями, разделенными на уровни иерархии. Работающие в компаниях менеджеры убеждены, что это не только самый естественный и эффективный, но и вообще единственно возможный способ организации управления бизнесом. Нет. Не единственный и далеко не самый эффективный. Корпоративный мир сегодня переходит на управление бизнес-процессами.

По законам Паркинсона и Мэрфи

Со времен Тейлора и Смита в качестве идеологической парадигмы управления утвердилась модель разбиения производственного процесса на элементарные задачи и дальнейшего их совершенствования, а также «узкой» специализации исполнителей на каждой из задач. Этот принцип лег в основу всех последующих систем управления и был доминирующим практически до наших дней.

Но в начале 80-х годов на мировых рынках сложились такие условия, что компании должны были приобрести некоторые качества, без которых особых перспектив дальнейшего развития у них не было. Это гибкость - способность быстро приспосабливаться к изменениям рынка, эффективность - чтобы побеждать в ценовой конкуренции, инновационность - товары и услуги должны быть технологически «свежими», ориентированность на клиента. Для многих это означает необходимость смены привычного хода выполнения операций. Компании столкнулись сегодня не столько с внешними экономическими обстоятельствами, сколько с многочисленными проблемами в организации своего внутреннего устройства. И это, возможно, впервые, заставляет их осознанно задуматься о том, как устроены их бизнес-процессы и как ими управлять. Потому что функционально ориентированная система управления, казавшаяся столь незыблемой, стала тормозить развитие.

Функционально ориентированная организация имеет вертикальную структуру, выстроенную в соответствии с выполняемыми функциями, и строгую иерархическую подчиненность в направлении «сверху вниз». Отдел продаж во главе с коммерческим директором занимается своим делом, финансовые службы во главе с финансовым директором или главбухом - своим, совершенно отдельная история - производство, снабжение, транспортное хозяйство и т. д. Казалось бы, вполне логичная организация управления бизнесом. Но если проследить всю цепочку действий, которые выполняют сотрудники различных подразделений, например, при обработке заказа клиента - от момента его получения, через исполнение, до предоставления заказчику, то можно увидеть, что она проходит сквозь все структурные подразделения организации. А управление происходит в их рамках по вертикали. Оно оказывается явно перегруженным, поэтому компания не способна быстро реагировать на внешние изменения. К букету «особенностей» вертикально-иерархического управления относятся также:

- отсутствие ориентации на клиента. Главный потребитель результатов труда исполнителя - его начальник;

- возникновение непроизвольной разрушительной конкуренции между подразделениями, принадлежащими к разным функциональным вертикалям;

- отсутствие заинтересованности работающих в конечном результате, поскольку системы оценки их труда оторваны от этого результата;

- рост накладных расходов. Процесс сначала разбивается на множество операций, каждая из которых выполняется в рамках одного функционального подразделения, а затем «склеивается» через управленческий аппарат («отрицательная экономия на масштабе» - предприятие больше тратит на «клей», чем на работу);

- каждое подразделение представляет собой обособленный островок методов управления и автоматизации;

- сотрудник знает, что должен сделать он, что делают некоторые коллеги из соседних подразделений, но не всегда понимает свою роль в общем процессе, поскольку не имеет полного представления о нем;

- на выполнение операции тратится 20% времени, на передачу результатов - 80%.

IBM Credit Corporation , занимающаяся кредитованием деловых партнеров IBM , однажды провела такой эксперимент. Процедура обработки клиентских запросов в компании состоит из пяти этапов. Торговый агент регистрирует запрос и посылает его в кредитный отдел, где запрос вводят в систему и проверяют кредитоспособность клиента. Результат этой проверки направляется в коммерческий отдел, сотрудники которого «кастомизируют» стандартный договор под конкретного клиента, делая отметку об особых условиях. Определив на основе этих сведений процент по кредиту, сотрудники кредитного отдела отсылают все данные в канцелярию, которая уже готовит необходимые документы и отсылает их торговому агенту через FedEx . Агенты жаловались, что процесс занимает слишком много времени - от 6 до 14 дней. Кроме того, зачастую они не могут добиться ответа на простые вопросы: «Где мой договор и когда вы его подготовите?». Введение «контрольного поста» улучшило ситуацию с отслеживанием договоров, но увеличился срок подготовки документов. Тогда два топ-менеджера компании сами двинулись по этапам и «прошли» всю цепочку за 90 минут. Оказалось, что неделя, а то и больше уходит на пересылку бумаг из одного отдела в другой. И дело тут не в производительности сотрудников (увеличение ее вдвое сокращает время выполнения процедуры только на 45 минут), а в структуре самого бизнес-процесса. Введя позицию координатора сделки, IBM Credit удалось сократить время оформления документов до четырех часов (без расширения штата сотрудников) и увеличить более чем в 100 раз количество сделок.

Впрочем, все «прелести» функциональной управленческой пирамиды хорошо известны: наиболее выразительно и метко типичные характеристики любой иерархической структуры управления - разобщенность, медлительность, безответственность, дублирование - отображены в законах Паркинсона и Мэрфи.

«К пуговицам претензии есть?»

«Не товары, а процессы их создания приносят компаниям долгосрочный успех». Это высказывание Майкла Хаммера и Джеймса Чампи определяет новую управленческую философию - процессного управления, когда работа организована вокруг протекающих в организации процессов. Управлять надо не только функциональными направлениями (производством, маркетингом, сбытом и т. д.), но и бизнес-процессами. А организация рассматривается не как совокупность департаментов, отделов и групп, а как совокупность бизнес-процессов, посредством которых реализуется ее деятельность. Впрочем, противопоставлять функциональный и процессный подходы было бы неверно. Речь идет о том, что в нынешних условиях процессное управление уже никак нельзя игнорировать.

Процесс можно определить как последовательность связанных операций, совместное выполнение которых создает результат, имеющий ценность для компании и направленный на достижение ее целей. Иными словами, это работа от начала до конца. Процесс может осуществляться в пределах одной организационной единицы (департамента, отдела), охватывать несколько единиц или даже несколько различных организаций, например, в системе «покупатель-поставщик». Это могут быть выверенные и очень устойчивые процессы, связанные с производством больших объемов продукции. На другом полюсе - гибкие, перенастраиваемые процессы, отслеживающие изменения ситуации. Производственные и технологические процессы целенаправленно разрабатывались и тщательно оптимизировались инженерами, тогда как процессы во многих других сферах бизнеса складывались во многом стихийно, через традиции и опыт. Зачастую компания даже не осознавала, что у нее есть процессы.

Объективно они существуют в каждой организации, но зачастую очень фрагментированы - разорваны и разобщены, чаще всего не описаны и не документированы. По мере выполнения процесса слишком часто происходит передача ответственности, но никто не отвечает за процесс в целом. «К пуговицам претензии есть? Пришиты намертво, не оторвешь»,- говорил еще в 60-х годах Аркадий Райкин.

Распространение понятия «процесс» с производственной сферы на всю деятельность организации, в том числе управленческую, привело к созданию в 1980-х годах методологии управления процессами. Она появилась под именем «реинжиниринг бизнес-процессов» ( Business Process Reengineering , BPR ). Главная мантра реинжиниринга звучит следующим образом: «Не автоматизируй, а уничтожай!» ( Don ’ t automate , obliterate !). Это концепция из серии «все или ничего», работающая по принципу «разрушить до основания, а затем…». Ее часто сравнивают с хирургическим подходом к «лечению» проблем предприятия. Основная идея BPR - единовременное превращение из состояния «как есть» ( as is ) в состояние «как должно быть» ( to be ) через проекты по организационным изменениям и внедрению новых информационных систем.

Однако реинжиниринг не давал ответов на многие вопросы - только общие рекомендации по поводу того, что необходимо изменить: например, сократить число точек передачи ответственности в рамках процесса или сфокусироваться на работе с поставщиками и клиентами. Даже если компании были готовы «моментально измениться», в дальнейшем они не могли позволить себе это делать снова и снова - изменять процессы и внедрять новые системы одномоментно, как это предписано классическим реинжинирингом.

Эти недостатки ранней методологии BPR стимулировали появление другого подхода к управлению бизнес-процессами - концепции непрерывного совершенствования ( Continuous Process Improvement , CPI ). Она предлагала эволюционный, «терапевтический» подход к проведению изменений, направленных на повышение эффективности бизнеса. Постепенно термин «реинжиниринг» сменился термином «управление бизнес-процессами» ( Business Process Management , BPM ), подразумевающим систематическое, последовательное применение общих законов и принципов управления системами к бизнес-процессам. Планируй по-процессно - действуй в рамках процессов - учитывай по-процессно - анализируй ключевые показатели эффективности процессов - вырабатывай корректирующие решения в рамках процессов и их взаимодействия.

Подчеркнем еще раз, что противоречий между процессным и функциональным подходом к управлению нет. Функции, как и процессы,- равнозначные понятия управленческой деятельности, они не могут существовать в отрыве друг от друга. Результат и функционального, и процессного подходов - одновременное проектирование организационной структуры (функциональных областей) и порядка взаимодействий в ее рамках (процессов). Разница только в исходных точках: распределять функциональные обязанности на основе процессов или проектировать процессы взаимодействия между функциональными областями. Функциональный подход отвечает на вопрос «Что делать?», процессный - «Как делать?». Они не только дополняют друг друга, но и, в известной степени, должны применяться параллельно.

 

 

 

Перепечатка материалов без активной ссылки на http://prosmibank.ru/ запрещена.